绩效考核是为了不断提升企业的管理水平，减少经营本钱和事故发生率，提升公司维持可持续进步的动力;学习啦我们把整理好的绩效考核细节推荐给大伙，欢迎阅读，仅供参考哦!
绩效考核细节
1、绩效考核的目的：
1、不断提升企业的管理水平，减少经营本钱和事故发生率，提升公司维持可持续进步的动力;
2、加深公司职员知道我们的工作职责及工作目的;
3、不断提升公司职员的能力，改进工作营业额，提升职员在工作中的主动性和积极性;
4、通过考核结果的合理运用，打造一个勉励职员奋发向上的的工作环境。
2、绩效考核的原则：
1、公平、公正性原则：公司职员都要同意公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位实行相同标准;
2、按期化与规范化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本规范实行的管理部门;
3、公司对职员的考核使用分级考核方法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位;
4、公司对职员考核使用百分制的方法;
5、评分标准采取本人评价占30%，上级评价占70%;
6、灵活性原则：公司对职员的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同，所占分值比率不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%
员工岗位：定量考核70%，定性考核30%
其他岗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中层干部：部门重点工作。完成的水平和数目;
B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范。
3、组织领导：
公司创建总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司职员的考核工作。 组长：总经理 副组长：行政人事部经理 成员：各部门负责人
工作职责：
1、组长负责主持每月考核概要会，对上月考核工作进行概要，布置下月各部门工作重点;每月的考核由每月底周六组织召开;
2、负责考核规范的讨论，修改及监督推行;
3、负责各部门定量考核的评价及安排各部门的工作重点。
4、考核标准：
依据公司经营状况，各部门个岗位工作重点不同，拟定相应考核标准和内容：
1、评分小计=上一级评分70%+自评分30%;
2、绩效薪资：
⑴财务部、行政人事部职员：
经理级职员绩效薪资=30%
主管级主管以下级职员绩效薪资=岗位薪资20%
⑵其他岗位职员：
经理级职员绩效薪资=10%
主管及主管以下职员绩效薪资=岗位薪资5%
3、表一用于全员的考核，由职员自评和直接上级领导评价，其中的自评分所占网站权重为30%，领导评价总分所占网站权重为70%，两项加权平均之和为该职员绩效考评总得分。
4、表二用于考核经理以上级别职员，由下级评价，职员自评和直接上级领导评价，其中职员评价分所占网站权重为20%，自评分所占网站权重为30%，直接上级领导评价总得分占网站权重为50%，三项加权平均之和为该职员绩效考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。
5、表三用于薪资评定小组在最后的综合评定中对各部门的平衡系数，该平衡系数为薪资评定小组职员所给平衡系数的平均值，职员的总得分乘以该部门的平衡系数为其最后得分。
6、最后得分与绩效薪资领取的对应比率如下：
0-40分者，领取绩效薪资的75%，并作为降级、降职之依据。
65-80者，领取绩效薪资的90%。
80-100分者，领取绩效薪资的100%，并作为升职、涨薪之依据。
7、年度绩效考核总分前五名且总分超越80分者为公司该年度出色职员及出色管理者的候选人，再由职员投票选举，得票数最高且超越半数的前两名分别为当年度的出色职员级出色管理者。
8、辞职职员按实质工作天数计算绩效薪资，每月绩效考评结果交人事部备存，于公司统一结算期兑现。
9、试用期职员不参与本绩效评分，按试用期评定标准评定。
5、考核奖罚方法：
1、公司对中层干部的考核实行月考核、月大全的办法，每月由人事行政部统计出各部门本月考核积分，分为四个档次：
A类：积分95分以上 B类：积分85-95分
C类：积分75-85分 D类：积分75分以下
2、物资奖罚：
对中层干部：公司中层干部薪资中的职务补贴作为考核薪资：
A类：按职务补贴的130%计算
B类：按职务补贴的100%计算
C类：按职务补贴的70%计算
D类：按职务补贴的30%计算
对部门职员：
A类：奖励本部门职员每个人30元
D类：扣罚本部门职员每个人30元
6、本推行细节由人事行政部负责讲解
7、本推行细节如需修正、修改，由薪资评定小组讨论决定。
说明：
1、减分最高为30分，考评会有10分的权力，超越10分需经过总经理批准，表彰扣分：不在计划之内，但给公司制造出经济效益或积极影响，部门职员遭到公司通报表彰的加10分。
差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不好的影响。
2、自我评价：依据工作目的任务和实质完成状况进行自我评价，概要经验教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进建议。经理评价：对各部门工作状况作出客观概要。
绩效考评的形式
1.按考评时间分类
按考评时间的不同，可分为平时考评与按期考评。平时考评。指对被考评者的出勤状况、产量和水平实绩、平常的工作行为所作的常常性考评;按期考评。指根据肯定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类
按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
主管考评。指上级主管对下属职员的考评。这种由上而下的考评，因为考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实质情况，也能消除被考评者心理上非必须的重压。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观原因的影响而产生考评偏差。
自我考评。指被考评者本人对我们的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方法透明度较高，有益于被考评者在平常自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有倾高现象存在。
同事考评。指同事间互相考评。这种方法体现了考评的民主性、但考评结果总是受被考评者的人际关系的影响。
下属考评。指下属职员对他们的直接主管领导的考评。通常选择一些有代表性的职员，用比较直接的办法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
客户考评。很多企业把客户也纳入职员绩效考评体系中。在肯定状况下，客户常常是惟一可以在工作现场察看职员绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息出处。
3.按考评结果的表现形式分类
按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对职员之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数目形式表示。
绩效考评的过程
职员的绩效考评过程通常可以分成以下若干阶段：第一阶段是打造绩效考评标准。打造绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务剖析为基础，职务剖析的结果决定了绩效考评的规范。
2、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和推行绩效考评。通常来讲，职员绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关职员对被考评职员的实质成绩和表现做客观的记录，并确定在不一样的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进手段。该阶段对被考评职员工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优势和弊端和拟定改进策略。
部门职员绩效考核管理方法
1、定义
1、绩效管理是职员和经理就绩效问题所进行的双向交流的一个过程。在这个过程中，经理与职员在交流的基础上，帮助职员订立绩效进步目的，然后通过过程的交流，对职员的绩效能力进行辅导，帮助职员不断达成绩效目的。在此基础上，作为一段时间绩效的概要，经理通过科学的方法和工具对职员的绩效进行考核，确立职员的绩效等级，从中找出职员绩效的不足，进而拟定相应的改进计划，帮助职员改进缺点和不足，使职员朝更高的绩效目的迈进。
概要一句话，绩效管理是经理和职员的对话过程，目的是为了帮助职员提升绩效能力，使职员的努力与企业的远景规划和目的任务一致，使职员和企业达成同步进步。
2、绩效考核是对职员一段时间的工作、绩效目的等进行考核，是之前的工作报告，同时考核结果为有关人事决策等提供依据。
2、不同
1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只不过这个系统中的一部分;
2、绩效管理是一个过程，重视过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的概要：
3、绩效管理具备前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和职员的将来进步，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成就，不拥有前瞻性;
4、绩效管理有着健全的计划、监督和控制的方法和办法，而绩效考核只不过考核的一个方法;
5、绩效管理重视能力的培养，而绩效考核则只重视成绩的大小;
6、绩效管理能打造经理与职员之间的绩效合伙人关系，使经理和职员站到一块，而绩效考核则使经理与职员站到了对立的两面，距离愈加远，制造紧张的氛围和关系。
3、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个必不可少的组成部分，通过绩效考核可以为企营业额效管理的改变提供资料，帮助企业不断提升绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真的帮助管理者改变管理水平，帮助职员提升绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
4、正确协调部门、职员绩效考核的重要程度
绩效考核是企业拓展绩效管理的一项要紧基础工作，目的是在职员价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度勉励的价值评价机制，以提升工作效率和企营业额效。职员绩效是部门、企营业额效的组成部分，职员绩效的达成能够帮助部门绩效的完成，但职员绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与职员绩效考核非常不错地结合。
1.部分部门工作绩效效益不可以从职员工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，特别是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对职员绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，职员就会忽略对部门、组织的责任感和缺少整体观念。所以，怎么样正确处置部门绩效与职员绩效的关系，特别当职员绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的重要。
2.因职员素质差异和管理者管理水平差异致使部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和职员对自己的需要不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不可以正确处置这种差异，会干扰绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
整体绩效相对出色的部门主管为了维护本部门职员的积极性和相对公平性，可能采取一些办法缩短与部门平均绩效的差距，从而减少对部门职员的工作标准需要，如此会使职员失去追求更高目的的热情和动力。
部门绩效较差的职员因薪资水平和部门绩效高的职员无差异，考核结果对其未形成重压，因此就不会主动改进绩效，提升绩效水平。
职员考虑和处置问题时只从自己利益出发，缺少大局观念和全局观念。
依据亚当斯公平理论，职员常常进行自我-内部，自我-其他人，其他人-内部，其他人-外部比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平常，职员会改变投入;或改变我们的产出;或者改变自我认知等。这将致使绩效考核流于形式，出现职员重新回到大锅饭年代，从而妨碍部门、企营业额效的达成。其次，在企业，合作、帮助是企业成功要紧原因。假如职员之间不合作，他们提供的商品和服务的水平就会遭到非常大损毁。所以在绩效考核时，在对职员个人绩效考核的同时，需要科学拓展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
5、企业对部门绩效考核、职员绩效考核关系处置的近况
1.只有职员绩效考核。大多数企业只有职员绩效考核。这类企业觉得，对职员进行绩效考核了，就没必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这类企业觉得职员绩效考核太复杂，每一个职员都有不一样的绩效考核标准，职员、主管要填写不少表格，而考核后又要与职员反馈、交流，还要依据职员考核状况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不想搞职员绩效考核。或者害怕拓展职员绩效考核后形成职员间的角逐，引起职员间的争斗，部门协调困难。
3.部门、职员绩效考核都有，但二者关系处置不当。有的企业，在职员绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处置不当。或没将部门绩效考核结果与职员考核结果结合起来;不少企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
6、协调部门绩效考核与职员绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、职员绩效的关系。团队是由两个以上拥有互补常识与技能的人所组成的、具备一同目的和具体的、可衡量的绩效目的的群体，团队成员为达到一同的团队目的相互负责、彼此依靠。职员绩效是职员行为和产出的综合结果，是企营业额效的基础。部门绩效是为了达成组织的目的，通过持续开放的交流过程，将组织目的分解到每个部门，形成每个部门有益于组织目的达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育角逐优势、获得核心竞争优势的策略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目的是跨部门的;部门绩效目的是各部门对企业整体目的分解所得到的任务，是该部门全体职员奋斗的一同目的。有的人觉得，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文觉得，这是对部门绩效的片面理解。要达成部门绩效，也需要部门的职员认真履行我们的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，一同完成部门绩效任务。
假如过分强调职员绩效，会致使部门内部过度角逐，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽略职员绩效，则非常难确定个体在部门有哪些用途。当绩效考核与职员的薪资待遇相联系时，容易导致内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易导致搭便车大锅饭，影响部门绩效和组织策略目的的顺利达成。因此，企业在进行绩效考核时要正确处置部门、职员二者绩效考核的关系，将部门绩效与职员绩效紧密联系，让职员了解地认识到，只有部门绩效、企营业额效的达成，才能使职员绩效得到一定。
2.部门、职员绩效关系处置办法
进行职员多纬度绩效考核，协调部门绩效与职员绩效的关系。职员绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。职员绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包括任务绩效、管理绩效、周围绩效。周围绩效体现对有关部门服务的结果。主要包含：协作性、响应时间、服务水平等。周围绩效考核职员与有关帮助部门和部门职员内部之间的工作协调、配合状况，从而杜绝了部分职员只顾我们的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状况，也主张了企业积极的绩效文化。
将部门绩效考核结果运用到职员绩效考核综合评定对应等级比率中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比率限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与职员绩效考核结果通过职员绩效考核综合评定等级比率联系起来，从而协调部门绩效与职员绩效的关系。
部门绩效考核结果计入职员绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与职员年度绩效考核相结合。人力资源部在计算职员年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比率计入中层管理职员年度最后考核结果，按20%比率计入职员年度最后考核结果。
打造积极、协作企业文化。人力资源管理的最后目的，是为人性进步寻求一条科学渠道，使组织力量得到最大的发挥，获得优秀的组织效益。企业文化可以协调个体与部门之间的绩效目的并在二者利益之间找到平衡点。企业应该打造积极、协作的企业文化，鼓励职员在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，职员之间形成协作、互助、友爱的关系，在适当的角逐的同时强调职员之间的配合。
3.部门绩效考核与职员绩效考核关系处置的需要注意的地方。在企营业额效考核时，实行末位淘汰容易导致职员工作的不安定感，使得职员与上级的关系紧张，同事间关系复杂，致使工作环境的恶化。也会致使职员的不满，挫伤其工作积极性，尤其是在职员的考核缺少客观公正的状况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格职员淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部暂停或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与职员认真剖析绩效不佳是什么原因，并结合职员个人不一样的状况，采取调换岗位，减少薪资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，需要将部门绩效与职员绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效、能力、态度考核时，也重视考核周围绩效的，并将部门绩效考核结果充分借助到职员绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提高，激起职员工作热情，最后达成职员和企业一同价值的创造。
7、改进绩效管理的办法
STEP1：剖析绩效差距
在对职员和部门推行绩效考核之后，管理者总是面对着一堆的数据资料。这个时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没达到预期绩效指标的项目。为何绩效结果会跟原先拟定的绩效目的产生差距呢?为何职员的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才可以找出解决问题的办法，也才可以进一步地提高企业的实力，确保企业稳健的进步。
而第一步，自然就是要剖析绩效差距。下面，大家就介绍一下几个最常见的剖析绩效差距的办法。
第一，目的比较法。
目的比较法就是将考评期内职员的实质工作表现与绩效计划的目的进行对比，探寻工作绩效差距和不足的办法。譬如当月的销售额目的是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目的比较比较法，你可以进行的后续剖析是这类差距出处是因为对工作项目的不知道致使的计划的偏差?还是职员在实行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是因为外部出现了没办法预料的变化?
第二，历史比较法。与历史数据进行比较。譬如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距非常明显就出来了。历史剖析法适用于那些对外部变化不敏锐的工作，比如行政类、技术类等等岗位的职员。而对于像销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏锐的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法。譬如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再譬如去年3月份职员流失率是8%，今年3月份职员流失率是10%，2%就是这个差距。如此的比较法其实是解决了历史比较法中像销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等原因没办法非常不错地进行比较的问题。
第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的怎么样，你跟他们相比，到底做的好还是差，差距在哪儿?公司营业额最好的销售人员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有非常大的改进空间。横向比较法实则是排除去外部环境的影响，直接考察的职员个人的能力素质等原因，由于通过横向比较法，每一个职员面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距是什么原因更多是源于职员自己。
第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他企业的销售人员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更合适于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，剖析自己组织的经营情况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提高的方向。
STEP2：查明产生差距是什么原因。
绩效差距产生是什么原因有不少，具体可以分为职员个体缘由和企业缘由。
职员个体缘由包含：性别、年龄、智商、能力、经验、阅历;个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论。
企业缘由包含：外部资源、市场、顾客、对手、机会、挑战;内部资源、组织、文化、人力资源规范。
就笔者多年管理咨询的经验，在查明缘由步骤中，企业要着重注意如下这类方面：
1.目的设置不合理。目的定的过高或者过低，这类都会致使绩效出现偏差。举一个容易的例子：市场上其他销售人员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?
2.缺少勉励，职员工作积极性不高。假如职员超额完成目的了，公司给予的奖励非常低，或者根本没，那样不言而喻，职员的士气势必遭到影响，职员的工作积极性势必减少。相反，假如职员犯错，却没准时惩罚，如此就无疑于怂恿了职员犯了错误。在勉励方面，正负勉励都需要考察。
3.人岗不匹配。假如发现是职员非常努力，却没方法达到绩效指标，那样大概是人岗不匹配。每一个职员都有其我们的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的非常不错，而在行政岗位却没突出的营业额。每一个人都有合适我们的岗位，重要在于是不是擅长发现和挖掘职员的长处。有的职员的绩效不好，并非他不努力，他天天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这时得考虑他适不适合这个岗位了。
4.职员能力欠缺。譬如某个岗位，本来工作是要有非常规范的操作标准的，但你没进行严格的操作培训，致使职员对操作标准不熟练，从而影响了职员的绩效。针对能力欠缺的状况，企业可以通过工作剖析，查明岗位需要的职员素质，针对职员拓展必要的有针对性的培训。
5.企业的组织运转出了问题。当公司很多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下企业的组织运行状况了。具体而言，可能有以下几个方面是什么原因：
企业的组织结构。假如公司官僚机构太多，那样一定会干扰组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
企业的步骤规范。假如步骤混乱，甚至缺失某些环节，则一定影响工作的推进和拓展，进而致使绩效出现一些问题。
岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不明确，职责目的不清楚等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，职员也会互相之间推诿扯皮，破坏职员之间的和睦关系。
部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP3：推行绩效的改进。
1.制定适当的绩效目的。针对目的过高问题，对工作标准进行衡量和评估，拟定一个适当的目的。
2.打造和健全奖惩机制。做到赏罚分明，促进真的有营业额的职员能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行准时的制止和惩罚。
3.打造人才合理流动的机制。对于企业的职员依据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真的合适某一岗位的人到该岗位上去。
4.打造起企业的人才培养机制。按期通过剖析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需要，组织职员培训，起到切实改变职员绩效的目的。
5.打造公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目的。优化企业的步骤体系，确保步骤顺畅，打造按期的交流机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在推行绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
1、职员自我矛盾：职员一方面期望得到真实评价，其次又期望得到表彰。
2、主管自我矛盾：过松没办法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目的矛盾：组织目的与个人目的冲突。
怎么样更好地解决以上的这类矛盾冲突?一方面企业要加大对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;其次，也要做好绩效管理的落地，加大与职员之间的交流，确保在绩效交流中得到双方一致的建议，一同为企业的利益而服务。
以上就是学习啦我们为大伙提供的绩效考核细节，期望能对大伙有所帮助。
